В первой части новой серии статей Эдриан Эллис рассказывает о повышенном внимании общественности к советам музеев в эпоху социальных сетей
Это неопровержимый факт, и вряд ли можно назвать открытием, что мы живем в период быстрых и ускоряющихся изменений. Наши предположения о роли государственных институтов, нашем отношении к технологиям, характере и содержании публичного дискурса в эпоху социальных сетей, отношениях между Востоком и Западом и жизнеспособности антропоцена - все это постоянно и тщательно проверяется в новостях, которые мы читаем, в дискуссиях с нашими близкими и в наших ночных потах в 4 утра. В этой новой серии рассматриваются некоторые способы воздействия на музеи меняющегося мирового порядка. В этой первой статье исследуется повышенный общественный контроль над советами музеев на социальной арене, растущее внимание, уделяемое моральному и юридическому положению публичных и полупубличных фигур, а также последствия для характера музейного управления и бизнес-модели, на которой это управление основано
Ряд музеев, в основном в Нью-Йорке, оказались под давлением со стороны групп активистов, использующих протесты, усиленные социальными сетями, для обнародования своих различных дел. Гуггенхайм и Метрополитен-музей - самые свежие жертвы, ставшие мишенью в контексте скандала с Sackler/Purdue Pharma/OxyContin. На другом конце города Ребекка Мерсер, которая финансировала отрицателей изменения климата, служит в Американском музее естественной истории, несмотря на энергичную кампанию по ее освобождению, проводимую широким кругом ученых и кураторов, снова начавшуюся в социальных сетях и закончившуюся страницами обзоров New York Times. А в центре города группы Decolonize This Place, Chinatown Art Brigade и Working Artists and the Greater Economy (WAGE) объединились с сотрудниками музея Уитни, чтобы потребовать, чтобы Уоррен Б. Кандерс, его вице-председатель, был исключен из правления, потому что он владеет компанией под названием.
Safariland, который продает «товары для правоохранительных органов», в том числе баллончики со слезоточивым газом, используемые правительством США в столкновениях с просителями убежища на границе США с Мексикой.
Бароны-разбойники
В конце публичного собрания в начале февраля, проведенного активистами и сотрудниками для выработки стратегии о том, как призвать Уитни к ответу за ее отказ отреагировать на их требования об отстранении Кандерса, возникла необходимость в дополнительном изучении интересов членов правления. Директора музеев по понятным причинам нервничают по этому поводу: одним из наименее похвальных стимулов для работы в пансионе и благотворительности всегда была их способность превращать быстро нажитое богатство в социальный статус. Джон Стейнбек описал баронов-разбойников, на благотворительность которых были основаны многие из величайших музеев Америки, как «волчьих финансистов, которые провели первые две трети своей жизни, вырывая состояние из недр общества, а последнюю треть запихивая его обратно». Если эффективность культурной филантропии как механизма передачи богатства в статус упадет, а репутационные риски, связанные с работой в совете директоров, повысятся, система будет ослаблена.
Советы музеев генерируют значительную и растущую долю финансовых ресурсов, необходимых для поддержания и расширения операций, программ и недвижимости. Это означает, что вступительное требование для членства в правлении ведущего музея - с несколькими почетными исключениями - требует уплаты десятков, а иногда и сотен тысяч долларов в год.
Социальные сети могут упрощать и поляризовать, но требования участников кампании Саклера кажутся разумными, учитывая масштаб и продажность обвинений. Действительно, вполне возможно, что музеи будут делать именно то, что от них требуется: не брать больше денег и стремиться вычеркнуть соответствующие имена Саклера из своих зданий и программ. Но они будут делать это медленно. Между тем, как и другие инициативы в социальных сетях, призывающие отдельных лиц, учреждения оказываются застигнутыми врасплох из-за того, что им требуется время, чтобы ответить, и их привязанности к надлежащей правовой процедуре. Таким образом, грубое правосудие быстро вершится через твиты, между преступлениями и проступками устанавливается сомнительная моральная эквивалентность, а инициатива и моральное превосходство кажутся потерянными для самих институтов, которые обвиняются в проволочках.
Дэниел Вайс, президент и исполнительный директор Метрополитен-музея, известного бенефициара Саклера, попросил дополнительное время. Музей «в настоящее время занимается дальнейшим пересмотром наших подробных правил принятия подарков, и со временем у нас будет больше информации. Тем временем директор Whitney’s Адам Вайнберг стремился защитить право своего совета директоров определять свой собственный состав: «Как члены сообщества Whitney, у нас есть свои важные и дополнительные роли: попечители не нанимают персонал, не выбирают выставки, не организуют программы или не делают приобретения, а персонал не назначает и не смещает членов совета». Ответ Кандерса своим обвинителям в Whitney был более жестким: «Роль Safariland как производителя заключается в обеспечении того, чтобы продукты работали должным образом, когда это необходимо. Роль Safariland заключается не в том, чтобы определять, когда и как они работают. [] Это не отказ от ответственности, это признание реальности». Ответ Вайса отбрасывает все назад, ответ Вайнберга основан на процессе, а не на содержании, а защита Кандерса основана на реальной политике. Ни один из них вряд ли удовлетворит протестующих.
Дело Саклера кажется более ясным и, в конечном счете, с ним легче разобраться, чем с другими. Суды в должное время дадут сильный сигнал для всех. Рейнольд Леви, бывший президент Линкольн-центра, прокомментировал дело Мерсера в New York Times в прошлом году, тщательно защищая политический плюрализм: «Пока миссия и важные части программы поддерживаются попечителем, то, что они делают в политическом мире, не должно иметь значения». Но на самом деле это не касается сути вещей: вопрос в том, соответствуют ли Мерсер (и Дэвид Кох, который не продлил срок своего правления в музее) предложенному минимальному стандарту. Ценности, на которых основан музей, похоже, противоречат их позиции в отношении изменения климата; у них, как представляется, есть коммерческие интересы, на которые отрицательно влияют меры, направленные на борьбу с изменением климата; и они финансируют лоббистов и аналитические центры, которые бросают вызов подавляющему консенсусу о причинах и последствиях изменения климата, будь то по идеологическим или коммерческим причинам.
Все три случая касаются сути того, что требуется от институционального лидерства в поляризованных обстоятельствах. Эффективные руководители музеев поглощают и согласовывают противоречивое давление, принимают и сообщают о решениях, которые могут заручиться согласием их заинтересованных сторон и спонсоров и, таким образом, позволяют их учреждениям выполнять свои задачи. Такие противоречия неизбежны, и управление ими - это то, что вы делаете как директор музея: балансируете между популярностью и научной глубиной; между управлением ценными объектами и расширением общественного доступа; а иногда между условиями труда и сбалансированным бюджетом. Задача состоит в том, чтобы сбалансировать эти конкурирующие требования и сообщить об этом балансе таким образом, чтобы обеспечить достаточное согласие между их различными заинтересованными сторонами, чтобы сохранить мандат на лидерство и, следовательно, позволить своим учреждениям двигаться вперед.
Впереди
Так почему же директора музеев не проявляют здесь больше инициативы? Почти наверняка потому, что пристальное внимание СМИ к моральному поведению действительных и потенциальных членов совета директоров и финансовых доноров музеев уменьшит аппетит к обслуживанию и поддержке, и если директора будут слишком откровенно защищать статус-кво, они разожгут дебаты, которые они хотят заглушить. Но если они проявят признаки симпатии к какому-либо из различных классов нападающих, то они рискуют быть обвиненными своими советами в том, что подвергают их моральному плебисциту; а затем столкнуться с соответствующими проблемами при наборе и удержании членов правления, необходимых для финансового благополучия их музея. Это тяжелая работа.
Мгновенное размышление показывает, что эти вопросы сложны и имеют нюансы и не подходят для обобщенного суждения социальных сетей. Скорее дело в том, что в нынешней культурной войне за стандарты общественного поведения, в которой разные группы заинтересованных сторон выступают по разные стороны, фронт битвы проходит прямо через вестибюль музея. Угроза может отступить, и на это, безусловно, надеется музейное руководство. Но это маловероятно; его происхождение связано с более широкими социальными тенденциями, возможно, усугубляемыми собственным неустанным поиском музеев актуальности для более широкой аудитории. Необходима эффективная политика сдерживания для защиты репутации и финансовой жизнеспособности музеев в рамках нынешней модели. Это требует преднамеренных действий и, возможно, некоторой сортировки.