Не воспользоваться этой возможностью внести изменения было бы более серьезной ошибкой, чем любое нарушение этикета
Вызовы, стоящие перед культурным сектором в результате пандемии Covid-19, настолько серьезны и многогранны, что мы все еще пытаемся составить карту ландшафта, не говоря уже о том, чтобы пересечь его. Так что начинать искать возможности может показаться сомнительным вкусом. Но если музеи выйдут из этого кризиса со своими старыми структурами и поведением нетронутыми, если им не удастся воспользоваться этой внезапной текучестью для внесения изменений, это будет более серьезной ошибкой, чем любое нарушение этикета. Итак, здесь для рассмотрения восемь таких возможностей, которые ряд высокопоставленных деятелей американских художественных музеев недавно определили в серии интервью, примерно в порядке возрастания амбиций.
Внедрение новых показателей успеха
Руководители музеев уже давно жалуются, что использование числа посетителей в качестве ключевого показателя эффективности искажает и упрощает представление. Тем не менее, эта статистика по-прежнему является наиболее часто цитируемой в музеях и о музеях (с ежегодным обзором «Самое популярное искусство» в этом издании, внимательно читаемым табелем успеваемости). Пандемия создала ситуацию, в которой здоровье и безопасность посетителей и персонала расходятся с рекордной посещаемостью, а будущее международных поездок остается неопределенным. Дебаты уже велись и выиграны: более широкие показатели, ориентированные на качество обслуживания посетителей, легко доступны. Интеллектуальная строгость теперь удобно сочетается с институциональными личными интересами.
Подойдите к выставкам более стратегически
Перспективное планирование временных выставок остановилось. Маршруты поездок были приостановлены, договорные обязательства отменены с удивительно небольшой резкостью, а планы по развитию выставки приостановлены. Это дает музеям передышку и стимул для более стратегического подхода к выставкам. Что это значит на практике? Во-первых, обеспечение того, чтобы планы основывались больше на институциональных целях, чем на кураторских интересах (хотя можно было бы надеяться, что было много совпадений). Во-вторых, выставочные идеи более тщательно пересматриваются по мере их продвижения, как процесс одобрения в проявке фильмов. В-третьих, постоянные коллекции занимают более видное место в выборе тем и объектов. В-четвертых, громкость уменьшена.
и образовательные программы
Есть веские причины, по которым музейное образование может вести к анархии. У спонсоров часто есть повестка дня, которая реализует сильное гравитационное притяжение - программирование, возможно, должно следовать за деньгами. Также легче сказать «да», чем «нет» восторженным, малооплачиваемым сотрудникам со своими собственными планами, особенно когда программы находятся на низком уровне PR-радара, а официальная оценка проводится с перерывами. И хотя музеи пытаются компенсировать прекращение государственного финансирования художественного образования, остается огромное несоответствие между океаном неудовлетворенных потребностей и тем, что любой музей может сделать для их удовлетворения. Результатом может стать шведский стол микроинициатив. В то время, когда ресурсы ограничены, а многие спонсоры смягчают ограничительные условия предоставления грантов, целенаправленные программы с четкими, измеримыми целями будут иметь более веское обоснование.
Привлекайте соседей
Позиционирование культурных учреждений в качестве «якорей сообщества» наряду с образовательными и медицинскими учреждениями за последнее десятилетие приобрело популярность, поскольку искусство стало играть роль в создании мест. Это связано с целым набором программ для глубокого участия в местном экономическом и социальном развитии. Музеи, как правило, несколько отстают от исполнительского искусства, а художественные музеи, возможно, еще больше. Глубокое взаимодействие с сообществом на нескольких квадратных милях вокруг музея, по-видимому, не только соответствует духу времени, но и является рациональной стратегией в период, когда культурный туризм, вероятно, будет отступать.
Углубление местных партнерских отношений
Сейчас существует беспрецедентный уровень коллегиальности между культурными организациями в данных местностях. Необходимость разобраться в логистических сложностях повторного открытия, большие различия в местных обстоятельствах и сильное желание сбиться в кучу, учитывая явную странность ситуации, - все это двигало в одном направлении. Это открывает возможности для партнерства помимо скоординированного повторного открытия, чтобы пересмотреть вид совместного использования бэк-офиса, который был изучен после финансового кризиса 2008 года, а затем в значительной степени отказался. Но также и для более тесного партнерства в таких областях, как образование и общественные программы, где местные и региональные культурные коалиции могут решать задачи, недоступные отдельным учреждениям.
Поддерживайте виртуальное сообщество
Ограничения на физические поездки привели к ажиотажу онлайн-инициатив по сохранению контакта с аудиторией. Положительной стороной является то, что музеи с отличным контентом создают виртуальные сообщества, выходящие далеко за пределы их физических посетителей, быстрее, чем они могли себе представить до пандемии. Это новая аудитория, с которой они захотят установить прочные онлайн-отношения. Однако мы также тонем в онлайн-контенте разного качества, не поддерживаемом никакими устойчивыми бизнес-моделями. Это момент, когда значение виртуальной аудитории для выполнения миссии музеев может быть более полно и постоянно признано, а институциональные приоритеты перестроены, чтобы отразить эту реальность.
Перекалибровать организационную культуру
Музеи - это консервативные учреждения с консервативной культурой, и это правильно. Их основной обязанностью является управление объектами, находящимися под их опекой, и, поскольку они являются некоммерческими организациями, они имеют структуры управления, в которых фидуциарная ответственность ставится выше предпринимательского риска. Но это также может сделать их склеротическими, изолированными и замкнутыми. Стратегическое планирование, как правило, делает упор на планирование, а не на стратегию, измеряя прогресс по сравнению с очень конкретными целями (такими как цели капитальной кампании, новые крылья и наделенные должности). Но в нынешней хаотичной среде музеям пришлось отказаться от этих вех. Миссия и ценности стали лучшим руководством к действию, чем стратегические планы. Во времена быстрых и почти наверняка непрерывных изменений музеи могут захотеть продлить навязанный им более гибкий, прагматичный и менее перфекционистский образ действий..
Используйте искусство, чтобы переосмыслить общество
Наконец, и, возможно, самое главное, музеи имеют возможность внести свой вклад в гражданский дискурс, который играет на их внутренних сильных сторонах. Очевидно, что многие из наших политических и гражданских институтов потерпели неудачу в продвижении интересов человечества и планеты. Мы вступаем в период, когда вопрос о статусе-кво, его ценностях и приоритетах имеет экзистенциальное значение. Художники и художественные музеи, оглядываясь назад на самые высокие устремления человечества и вперед в процессах воображения, лежащих в основе художественного самовыражения, несомненно, могут сыграть ведущую роль в формировании этой более широкой дискуссии. В этом хаосе есть мандат.
- Эта статья основана на беседах в начале мая 2020 года с Ричардом Армстронгом, директором Музея Соломона Р. Гуггенхайма в Нью-Йорке; Брайан Кеннеди, директор музея Пибоди Эссекс, Салем; Джо Мартин Лин-Хилл, заместитель директора Художественной галереи Олбрайт-Нокс, Буффало; Ксавьер Саломон, главный хранитель коллекции Фрика, Нью-Йорк; и Хулиан Сугазагоитиа, директор Художественного музея Нельсона-Аткинса, Канзас-Сити.
- Адриан Эллис, директор AEA Consulting и председатель Глобальной сети культурных районов